От новых проблем к «Новой нормальности»

Непривычные проблемы

В первые дни пандемии наши сотрудники столкнулись с множеством новых проблем. Для того чтобы сотрудники могли работать из дома, в течение очень короткого периода времени необходимо было предоставить не только права на ИТ и оборудование; также существовало много рабочих мест, в которых использование Skype в качестве инструмента для проведения совещаний не было предусмотрено, и данный мессенджер необходимо было ввести в рабочий процесс практически в мгновение ока. Даже пересылка пакетов коллегам, которые внезапно стали работать из дома или застряли на карантине, стала настоящей логистической проблемой.

Чтобы сотрудники не оставались с этими проблемами один на один, в компании R&S еще в январе 2020 года была создана внутренняя рабочая группа по COVID-19. Эта команда работала семь дней в неделю, сначала лицом к лицу в офисе, а потом по Skype из дома или иногда по мобильному телефону с детской площадки. Основу рабочей группы составили Эрнст Маршалл (Ernst Marschall), вице-президент по корпоративной безопасности, Кристиан Райтер (Christian Reiter), вице-президент по корпоративному маркетингу и корпоративным связям, Хольгер Шетц (Holger Schötz), исполнительный вице-президент по кадрам, и Питер Ридель (Peter Riedel), президент и исполнительный директор.

Эффективная рабочая группа с первого дня

Рабочая группа действовала как координатор и оказывала поддержку в решении всех проблем, с которыми сталкивается персонал. Во внутренней сети была создана информационная страница для ознакомления с ежедневными обновлениями. Все малопонятные аспекты или вопросы немедленно разъяснялись в комментариях к посту. В целях безопасности были отменены служебные командировки и приняты все необходимые меры по охране здоровья.

Между разными объектами компании шел интенсивный диалог. «Также мы помогали друг другу всякий раз, когда что-то случалось — например, если на другом объекте заканчивались маски. Сначала нам была нужна помощь, а потом мы протянули руку помощи, когда, например, у подразделения R&S France закончились маски», – говорит Мари Чонг (Marie Cheong), офис-менеджер в сингапурском филиале. Штаб-квартира в Мюнхене работала в тесном сотрудничестве с подразделением в Сингапуре, чтобы оказать поддержку коллегам в Индии в виде концентратов кислорода и наборов для проверки на антитела.

За кулисами

Небольшой в начале штат рабочей группы вскоре был расширен за счет представителей различных подразделений компании, к которым очень быстро присоединились члены производственного совета, подразделений ИТ, предприятий, медицинских отделов и центральных офисов обслуживания. Одним из факторов успеха рабочей группы был взаимный обмен информацией. Все члены рабочей группы были совершенно открыты в обсуждении своих мыслей и проблем в рамках полностью прозрачной структуры. Что идет хорошо? Что отмечено в списке? Что нужно откорректировать?

Коллеги также стремились найти решения в областях, которые фактически не связаны с их областью деятельности — например, отдел кадров передавал комментарии своим коллегам в отделе ИТ, а они, в свою очередь, подавали запросы в отдел корпоративных связей. Не было ли случаев разобщенности и выхода за границы разумного? «Для этого не было ни времени, ни возможностей», – говорит Николас Бринк (Nikolas Brink), исполнительный вице-президент по информационным и бизнес-технологиям. «Кризисы сами по себе не являются структурированными процессами, поэтому решения должны быть обоснованы и приниматься очень быстро», – объясняет Кристиан Райтер (Christian Reiter). Поскольку стандартизованные процессы управления в чрезвычайных и кризисных ситуациях в компании уже были определены, опробовались методологии и механизмы выполнения сценариев или кризисного управления.

Процессы против прагматизма

На начальном этапе обработки сценариев вскоре был выполнен переход к более гибким методам, отвечающим быстро меняющимся требованиям, предъявляемым полномочными органами. Принятые решения реализовывались небольшими командами, но чувство командного духа было всеобщим. Нашей целью всегда являлось обеспечение безопасности наших коллег и, в то же время, применение предпринимательского подхода.

Главная цель заключалась в защите здоровья людей, и эта точка использовалось в качестве отправной для поиска и принятия решений. Многими процессами пришлось пожертвовать в угоду прагматического подхода. Например, в обращение были введены обширные списки Excel, которые, в случае возникновения каких-либо сомнений, можно было обработать быстрее, чем установленный отделом ИТ процесс утверждения. Например, это предоставило возможность подключения 6000 компьютеров из домов сотрудников в течение трех недель.

Огромная ответственность

«Самой большой проблемой было принятие решений, которые напрямую влияют на здоровье наших коллег. Это не всегда было легко.» – так описывает ситуацию Эрнст Маршалл (Ernst Marschall). Как вице-президент по корпоративной безопасности, к любой проблеме он всегда подходит с высоким уровнем ответственности, но основная его задача во время пандемии оказалась для него совершенно новой. Например, целая группа под его руководством отвечала за отслеживание цепочек контактов при каждом сообщении об инфицировании. «Вместе с командами из подразделений центрального обслуживания мы разработали тщательно продуманный план смен, чтобы мы могли связаться со всеми контактами, заблокировать и продезинфицировать комнаты и связаться с органами здравоохранения».

«Мы всегда пользовались доверием правления, которое дало нам большие полномочия по принятию решений. Бюджет, например, никогда не был проблемой. В течение полутора лет мы смогли заказать несколько сотен тысяч масок и тестов, что позволило сделать рабочую среду для наших сотрудников значительно безопаснее», – подчеркивает Кристиан Райтер (Christian Reiter).

Прочитайте, как пандемия изменила нашу повседневную жизнь в разделе «Часть 2: как мы пережили пандемию»: