Des nouveaux défis jusqu'à la "Nouvelle normalité"

Des défis inconnus

Les premiers jours de la pandémie se sont présentés à nos employés avec un grand nombre de nouveaux défis. Non seulement les droits et les équipements informatiques ont du être rendus disponibles pour permettre aux employés de travailler depuis leur domicile en un temps record, mais il y avait également de nombreux endroits depuis lesquels l'utilisation de Skype comme outils de réunion n'avait encore pas été établit, signifiant qu'il devait être incorporé dans le flux de travail quasiment du jour au lendemain. Même le transfert de projets aux collègues qui travaillaient soudainement depuis leur domicile ou étant en quarantaine, devenait un vrai défi logistique.

Afin de s'assurer que ces employés ne soient pas livrés à eux mêmes pour relever ces défis, R&S a constitué en interne le groupe de travail R&S COVID-19 dès le début janvier 2020. L'équipe se réunissait 7 jours sur 7, initialement en présentiel au bureau, puis via Skype ou parfois au téléphone. L'équipe du groupe de travail est constituée principalement de Ernst Marschall, Vice Président de la sécurité de l'entreprise, Christian Reiter, Vice Président des communications et du Marketing de l'entreprise, Holger Schötz, Vice Président exécutif des ressources humaines et du Président et COO Peter Riedel.

Le groupe de travail efficace dès le premier jour

Le groupe de travail agit en tant que coordinateur et fournit l'assistance relative à tous les défis rencontrés par la main d’œuvre. Une page d'information a été paramétrée sur le site intranet afin de communiquer les mise à jour quotidiennement. Toutes les incompréhensions ou questions étaient éclairées immédiatement dans les commentaires sur les articles. Afin de garantir la sécurité de tous, les voyages d'affaires ont été annulés et de nombreuses mesures de protection à la santé ont été mises en place.

Il y avait un processus de dialogue intensif entre les différents sites de l'entreprise. "Nous nous sommes aussi entraidés à chaque fois que nous le devions, par exemple, si un autre site n'avait plus de masques. Au début, nous étions ceux qui avaient besoin d'aide, mais nous sommes ceux qui ont donné un coup de main plus tard quand, par exemple, R&S France était en rupture de masques," précise Marie Cheong, Responsable administrative à la filiale de Singapour. Le siège social de Munich a travaillé en étroite collaboration avec Singapour pour apporter son aide aux collègues en Inde se traduisant par des respirateurs et des kits de tests antigéniques.

Un coup d’œil dans les coulisses

Ce qui a débuté comme un petit groupe de participants au sein du groupe de travail s'est rapidement élargit pour intégrer des représentants de diverses divisions de l'entreprise, avec des membres du comité d'entreprise, de l'informatique, des usines, des bureaux des services médicaux qui ont très vite rejoint l'équipe. L'un des facteurs de réussite du groupe de travail était l'échange mutuel des informations. Les membres étaient très ouverts à la discussion à propos de leurs réflexions et préoccupations dans le cadre d'une structure entièrement transparente. Qu'est ce qui se passe bien ? Qu'avons-nous coché de la liste ? Où devons-nous encore peaufiner des choses ?

Les collègues ont également cherché des solutions dans des domaines qui n'étaient en fait pas liés à leur domaine d'expertise, avec le département RH, par exemple, transmettant des commentaires à leurs collègues de l'informatique. Ces derniers, à leur tour, transmettant des demandes aux communications d'entreprise. Un cas de cloisonnement et de dépassement des limites ? "Il n'y avait aucune opportunité ou de temps pour ça," dit Nikolas Brink, Vice Président exécutif pour la technologie commerciale et de l'information. "Les crises ne sont pas structurées, de sorte que les décisions doivent être étayées et prises rapidement," explique Christian Reiter. Comme les processus normalisés de gestion de crises et d'urgence de l'entreprise étaient déjà existants, les méthodologies et les mécanismes pour répondre à la gestion de crises ou scénarios ont été mis à l'épreuve.

Processus vs. pragmatisme

L'étape de traitement du scénario initial a rapidement cédé la place à des méthodes plus agiles pour répondre aux exigences de changement rapide imposés par les autorités. Des équipes plus petites ont mis en œuvre les mesures – l'esprit d'équipe était omniprésent. L'objectif était toujours de s'assurer que nos collègues soient en sécurité – mais aussi d'adopter une approche entrepreneurial dans le même temps.

L'objectif primordial était de protéger la santé des humains, et cela a été utilisé comme point de départ pour trouver des solutions. De nombreux processus ont été contournés en faveur d'une approche plus pragmatique. Des listes Excel détaillées, par exemple, ont été mises en circulation qui, en cas de doute, pourraient être travaillées plus rapidement qu'un processus d'approbation informatique existant. Pour donner un exemple, cela permettait à plus de 6 000 ordinateurs d'être connectés depuis les domiciles des employés en une période de trois semaines.

Grande responsabilité

"Le plus grand défi était la prise de décisions qui avaient un impact direct sur la santé de nos collègues. Cela n'a pas toujours été facile," c'est ainsi que Ernst Marschall décrit la situation. En tant que Vice Président de la sécurité de l'entreprise, il a toujours un niveau de responsabilité élevé lorsqu'il s'agit de problèmes liés à la sécurité – mais l'essentiel de son travail pendant la pandémie était nouveau pour lui également. A titre d'exemple, un groupe entier sous sa responsabilité était en charge du traçage des chaînes de contamination là où une infection était reportée. "Avec nos équipes des services centraux, nous avions un plan bien élaboré en place, afin de nous assurer que nous étions capables d'atteindre tous les contacts, d'isoler et de désinfecter les pièces et de contacter les autorités sanitaires."

"Nous avons toujours bénéficié de la confiance du conseil d'administration, qui nous avait donné les pleins pouvoirs en termes de prises de décisions. Le budget, par exemple, n'a jamais été un problème. Nous avons été capables de commander plusieurs centaines de milliers de masques et de tests sur une période de quasiment 1,5 an, nous permettant de rendre l'environnement de travail sûr pour nos employés," souligne Christian Reiter.

Continuez à lire la manière dont la pandémie à modifié nos vies quotidiennes dans la "Partie 2 : Comment nous l'avons vécu":